案例15：

　　[案情]：1986年9月的一天，杭州万向节厂外贸洽谈室的气氛十分火爆，似乎划一根火柴就能点燃。厂长鲁冠球正在与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔进行一场紧张、激烈的谈判。

　　美方要求：杭州万向节厂的产品都要经过他们公司出口，不准自己销往其他国家。鲁冠球当然不同意，因为这意味着许多机会的放弃。双方僵持不下。

　　在谈判桌一边的组合式沙发里，坐着来自美国俄亥俄州的某公司国际部经理莱尔。这家公司历史悠久，万向节销售网遍布南美、亚、澳大陆。莱尔先生见多识广，自以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话不免咄咄逼人。此时，他向鲁冠球抛出一个“杀手锏”：“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则，我方将削减贵厂出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。”

　　年过花甲的公司总裁特伦斯·多伊尔先生，须发染霜，身材魁梧，风度翩翩，浓重的卧蚕眉下，深藏着一双让人捉摸不透的蓝眼晴。他看上去颇有教养，慢条斯理地说：“尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。第一种是，我们优惠提供技术、资金、先进设备、市场情报，代培工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独立经营。第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、南朝鲜、巴西、台湾的产品。鲁先生，您喜欢选择哪一种呢？”

　　美方的软硬兼施，鲁冠球早已料到。这几年，杭州万向节厂的产品在国际市场上声誉日隆，美方几次来杭州谈判，都提出要独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无异于绑住自己的手脚，受制于人。

　　鲁冠球沉着冷静，侃侃而谈：“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司的关系，只是卖方与买方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作、共同发展。我再次重申：不同意签订独家经销协议！”

　　谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包：“这样的话，我们将停止进口贵厂产品！”

　　鲁冠球不顾随行外贸人员的频频暗示，有礼貌地说：“随时欢迎贵公司代表回夹继续合作。”

　　两位美商走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心中并不好受。正是这两位美商，最早在广交会上发现他们的产品，专程赶到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。以后他俩几乎年年联袂而至，和鲁冠球成了好朋友。然而友谊并不能代替商业中的竞争！

　　多伊尔和莱尔回到美国后，一份措词严厉的函件飞越重洋来到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问题，需重新检验，要求付工费。刁难接踵而来。按规定，出口信用证应提前2个月寄来，可美商却迟迟不发，原订1987 年出口46.5 万套万向节被削减为21万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。成品积压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。而此时美方仍坚持：“只要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。”

　　西方不亮东方亮，黑了南方有北方。世界之大，岂无英雄用武之地？鲁冠球迎难而上，这一年，他开发出60多个新品种，打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国市场。一批批外商纷纷找上门来。

　　意大利考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后说：“环境整洁，管理有序，产品信誉高，是可以信赖的合作伙伴。”一次就签订了17万套的万向节合同。

　　1987年，杭州万向节厂打破了美商的垄断，产品出口到8个国家和地区，创汇140万美元。在1987年下半年上海举办的国际汽车工业展览会上，美商竟将该厂产品当作本国名牌产品来展销。1987年圣诞节前夕，一辆豪华型轿车驶入杭州万向节厂，多伊尔、莱尔携带礼品，笑容可掬地走下车来。在外宾接待室里，两位美商向鲁冠球表示歉意。他们捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰，赠给鲁冠球。

　　多伊尔致词道：“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、强硬的性格。愿我们的事业，像雄鹰一样腾飞全球！”铜鹰伫立在鲁冠球的写字台上，雄视远方。从此，杭州万向节厂与美方的合作关系揭开了新的一页。

　　鲁冠球的强硬策略奏效了。当然，在整个过程中，也不乏波折，甚至导致了谈判的暂时破裂。然而，如果将整个过程作为一个较长的谈判来看，鲁冠球又是如愿以偿的。

　　[案例分析]：由于销售谈判既是双方关系得协商，又是双方在某项合作中的利益分配，因此，不论是什么类型的谈判，总会出现影响谈判顺利进展的各种有利的和不利的情况。我们将影响谈判顺利进展的各种不利因素称之为谈判障碍。谈判障碍一般包括谈判僵局、谈判劣势、谈判中的反对意见以及紧张对立的谈判气氛。谈判障碍是销售谈判中客观存在的，甚至是难以避免的现象。如果不能很好地掌握处理谈判障碍的各种方法和技巧，就难以达到预期的谈判目的，更谈不上运用谈判、驾驭谈判，更好地处理销售工作中的各种问题。

　　[案例思考]：此案例中的谈判障碍城市网于哪里？如何回避这些谈判障碍？